Berlin ist mit der größten Gründerszene in Deutschland die inoffizielle Hauptstadt der Startups. Berliner Politiker werden daher nicht müde auf die hohe Zahl der Neugründungen und die damit verbundene Innovationskraft der Stadt hinzuweisen. Ein Defätist könnte jedoch einwenden, dass Berlin bei den Firmenschließungen ganz weit vorne ist, weil schließlich die Mehrheit der Startups die ersten drei Jahre nicht überlebt. Der Defätist hat ebenfalls Recht, da auch das Scheitern auch zum Geschäft gehört. Experten für Beteiligungskapital gehen davon aus, dass neun von zehn Unternehmensgründungen scheitern. Über das Scheitern schweigt man jedoch lieber, auch bei jungen Gründern.

Doch bei diesem Thema werden wir, eher dem Perfektionismus anhängenden Deutschen, schon etwas gelassener und entwickeln derzeit eine neue Fehlerkultur. Gescheiterte Gründer treffen sich nicht mehr nur in Selbsthilfegruppen (z.B. den Anonymen Insolvenzlern) oder in anonymen Internetforen, sondern zelebrieren in einigen Großstädten neuartige Events. In sogenannten FuckUp Nights erzählen Gründer, weshalb sie unternehmerisch gescheitert sind. Für einige der vielen, oft hippen Gäste ergeben sich therapeutische Effekte und andere erfreuen sich einfach über amüsante Anekdoten. Für viele Zuschauer bringen diese Events jedoch außerordentliche Lerneffekte, da typische Fehler bei Startups dargestellt werden. Die Veranstalter wollen darüber hinaus eine neue Kultur des Scheiterns etablieren. Der neue Tenor lautet: „gründen, scheitern, weitermachen“.

Was sind die häufigsten Gründe für das Scheitern?

Für das frühzeitige Aus von Startups kommen in der Regel viele unterschiedliche Ursachen zusammen. Das US-Unternehmen CB Insights untersuchte im Jahr 2014 insgesamt 101 gescheiterte Startups und erstellte ein Ranking der 20 häufigsten Gründe. Hier die TOP 3:

1. Fehlende Nachfrage

„No Market Need“ ist 42% der mit Abstand am häufigsten genannte Grund. Die Nachfrageanalyse wurde nicht ausreichend intensiv durchgeführt. Wenn kein Bedarf für das Produkt am Markt besteht, kann sich kein Erfolg einstellen. Das Bestätigungen von Freunden und Familienangehörigen, die aus Höflichkeit dem euphorischen Gründer erklären „Finde ich eine super Idee! Das würde ich kaufen.“ darf die fundierte Marktrecherche keinesfalls ersetzen. Eine falsche Markteinschätzung resultiert oft aus den unzureichenden Branchenkenntnissen der Gründer.

2. Keine ausreichende Finanzierung

Vielen der untersuchten Startups (29 %) ging einfach das Geld aus; manchmal trotz oder sogar wegen erster Erfolge. Da vielen Gründern ein kaufmännisches und betriebswirtschaftliches Basiswissen fehlt, ist der Businessplan nicht selten realitätsfern. In der Finanzplanung werden oft wesentliche Positionen, wie die eigenen Gehälter, Versicherungsgebühren, Marketingkosten etc. schlichtweg vergessen und Umsatzerlöse zu optimistisch eingeschätzt. Selbst wenn in einer ersten Runde eine ausreichende Startfinanzierung (z.B. Förderprogramme für Existenzgründer, KfW, Crowdfunding, Business Angels, Eigenkapital etc.) zustande gekommen ist und sich ein Wachstum einstellt, wird regelmäßig der Business Plan nicht fortgeschrieben. In der Expansionsphase wird sich dann zu wenig um eine Anschlussfinanzierung oder ein Controlling gekümmert. Gründer bereiten sich oft auch nicht auf verschiedene Unternehmensverläufe vor. Wenn beispielsweise am Ende der Startphase die Marktreife des Produkts immer noch nicht erreicht wurde, stellen sie plötzlich fest, dass dies eine Anschlussfinanzierung erheblich erschwert.

Nicht allen Startup-Gründern ist klar, dass sie nicht nur Erfinder und Entwickler sind, sondern in Personalunion auch Manager, die ein Unternehmen kaufmännisch, juristisch und personell führen müssen. Aus kreativen Köpfen mit wissenschaftlich-technischem, sozialwissenschaftlichem oder auch künstlerischem Hintergrund müssen vergleichsweise schnell professionelle Geschäftsführer werden, die sich mit betriebswirtschaftlichen Themen wie Finanzierung und Kalkulation beschäftigen müssen. Der kaufmännische Bereich wird sehr regelmäßig stiefmütterlich behandelt wird, weil sich kein Kreativer in die unbekannten Niederungen des Finanz- und Rechnungswesens begeben möchte.

3. Probleme innerhalb des Gründerteams

Schon an dritter Stelle der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Startups steht das Team selbst. Immerhin 23 % der befragten Unternehmen gaben an, schwerwiegende Probleme innerhalb des Gründerteams gehabt zu haben. Anders ausgedrückt: Das Gründerteam hat nicht zusammengepasst.

Um die verschiedenen und anspruchsvollen Anforderungen an die Führung eines Unternehmens erfolgreich zu bewältigen, kann eine Gründung im Team sehr vorteilhaft sein. Im Idealfall sollte ein Gründungsteam daher

• eine gemeinsame Vision haben,
• komplementäre Fähigkeiten besitzen,
• offen und effektiv kommunizieren,
• sich gegenseitig motivieren und inspirieren,
• Zuständigkeiten und Verantwortung sinnvoll aufteilen und
• gemeinsam aufkommende Probleme lösen.

Ein Team aus einem Ingenieur, einem Juristen und einem Betriebswirtschaftler, die alle unterschiedliche Soft Skills besitzen und geordnet, harmonisch und motiviert das gleiche Ziel verfolgen, könnte somit die perfekte Runde bilden. In der Realität sieht es jedoch regelmäßig anders aus. Das Team kann bezogen auf die fachlichen Hintergründe recht homogen sein, da sich die Gründer in vielen Fällen an der gleichen Fakultät einer Hochschule kennen gelernt oder zusammen im selben Bereich einer Firma gearbeitet haben. In heterogenen Teams stoßen mitunter sehr unterschiedliche Denkweisen aufeinander, die fruchtbar und problematisch zugleich sein können.

Auch die einvernehmliche Aufteilung in Zuständigkeitsbereiche funktioniert nicht immer, weil insbesondere bei gleichem fachlichen Background der Gründer niemand Kompetenz in seinem Wissensgebiet abgeben möchte. So kann es vorkommen, dass alle Gründer immer für alles zuständig sind. Alle Gründer sind am liebsten CEO und nicht nur CFO oder COO. Das birgt zum einen ein erhebliches internes Konfliktpotential und zum anderen die Gefahr, dass niemand ihm fachfremde Bereiche übernehmen möchte. Wichtige Geschäftsbereiche werden dann gelegentlich vernachlässigt, z.B. das Finanz- und Rechnungswesen, das Marketing oder der Vertrieb, was den Erfolg des jungen Unternehmens gefährdet.

Wenn das leitende Management eines Startup keine klaren Strukturen und Zuständigkeiten schafft, kann der Vorteil der Schnelligkeit wieder verloren gehen, weil wichtige Entscheidungen und Maßnahmen wegen einer scheinbar geringen Priorität, gefühlten Nichtzuständigkeit oder einem ungeklärten Dissens liegen bleiben. Hier entstehen dann sowohl Informations- als auch Entscheidungsdefizite. Aufgrund einer wenig entwickelten Konfliktkultur werden nur noch Themen vorangetrieben, bei denen ein Konsens vorliegt. Aber selbst eine vernünftige Bereichsaufteilung kann problematisch werden, wenn bei den Verantwortlichen ein Bereichsdenken einsetzt und keine adäquate Kommunikation mehr zwischen den Gründern stattfindet. Formelle Geschäftsführersitzungen mit Agenda, Ergebnisprotokoll und Erledigungsliste mit Verantwortlichen und Terminen erscheinen vielen hippen Gründern als zu old fashioned.

Aus Fehlern lernen und den Unternehmermut nicht verlieren!

Jeder Gründer sollte immer an seinen Erfolg glauben, jedoch tief im Hinterkopf haben, dass er Fehler machen wird und schlimmstenfalls auch scheitern könnte. Was aber tun, wenn man als ideenreicher Jungunternehmer mit seiner ersten Gründung keinen Erfolg hatte? Die positive Einstellung nicht verlieren, nicht in eine Risikoaversion verfallen und vor allem aus seinen Fehlern lernen, sind die Antworten.

Eine Fehleranalyse kann Wunder bewirken und erhöht zusammen mit den allgemein gesammelten Erfahrungen und Erkenntnissen die Chance auf einen Erfolg mit der nächsten Gründungsidee. Es gibt zahlreiche prominente Beispiele, in denen Gründer erst in späteren Versuchen erfolgreich waren. Max Levchin, Mitbegründer und ehemaliger CTO des führenden Online-Bezahldienstes PayPal hat freimütig erklärt, dass erst sein viertes Startup überlebte und PayPal seine fünfte Gründung war. Seine Ausdauer und Standup-Mentalität hat sich jedoch ausgezahlt. Im Oktober 2002 wurde PayPal von eBay für 1,5 Milliarden US-Dollar erworben.

Es bedarf aber noch einer neuen Denkweise sowohl in der deutschen Gründerszene auch in der deutschen Gesellschaft, die das Scheitern nicht als Makel betrachtet, sondern als eine neue Chance besser zu werden. Die Fuckup Nights in der deutschen Gründerszene sind ein guter Anfang. In den USA hat sich schon eine deutlich positivere Fehlerkultur verbreitet. Dort feiern Gründer den Untergang ihres Unternehmens bereits auf Failure Partys und laden Freunde und Kollegen dazu ein. Eine solche Einstellung würde dazu beitragen, dass unter den gescheiterten Startups in Deutschland keine Talente verloren gehen, wenn einige von ihnen den Weg des freien Unternehmertums mutig weiterbeschreiten.

„Im Leben gibt es etwas Schlimmeres als keinen Erfolg zu haben: Das ist, nichts unternommen zu haben.“ (Franklin D. Roosevelt, 32. US-Präsident)

Einige Mitarbeiter im Unternehmen werden wegen ihrer positiven Grundeinstellung einen Veränderungsprozess befürworten und auch konstruktiv unterstützen. Das Change Management muss daher den Fokus insbesondere auf die Mitarbeiter richten, die der Veränderung neutral, skeptisch oder sogar feindlich gegenüberstehen. Der Change Prozess verläuft oft nur erfolgreich, wenn die organisatorische und technische Umsetzung von einer internen Kommunikation vorbereitet und begleitet wird.

Bei den Mitarbeitern können eine gewisse grundsätzliche Trägheit, bereits gemachte negative Erfahrungen oder einfach nur mangelndes Wissen einen Widerstand erzeugen. Solchen Widerständen sollte das Topmanagement frühzeitig und systematisch entgegenwirken.

Die direkte und offene Kommunikation einer klaren Veränderungsbotschaft, mit der die Ursachen und Ziele des Veränderungsprozesses dargelegt werden, ist eine wirksame Maßnahme. Ausführliche Informationen über Hintergründe, Abläufe und auch Vorteile der Veränderung schaffen Vertrauen und Motivation, bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern.

Die begleitende Kommunikation im Rahmen des Change Managements muss sehr gründlich und sorgfältig geplant und durchgeführt werden. Einmal verlorenes Vertrauen ist nur sehr schwer zurückzugewinnen. Bei wesentlichen Veränderungsprozessen kann es deshalb notwendig sein, dass sich die Unternehmensführung entsprechende Unterstützung bei externen Kommunikationsberatern oder Change Managern holt.

Bei einer erfolgten Unternehmenssanierung kann es sich ähnlich verhalten. An einem gewissen Punkt verkündet die Geschäftsführung offiziell, dass die Sanierung erfolgreich abgeschlossen wurde. Das Ende der Sanierungsphase bildet vielleicht einen Meilenstein, jedoch keineswegs einen Schlusspunkt, da sich danach eine weitere entscheidende, unterschätzte Phase anschließt. Nach der Sanierung ist man lange noch nicht fertig.

Die Sanierungsberater, Wirtschaftsprüfer und andere externe Experten haben das mittelständische inhabergeführte Unternehmen verlassen und einen Restrukturierungsplan mit einem Maßnahmenpaket hinterlassen. Es wurden schon Entlassungen vorgenommen, Standorte oder Betriebsteile geschlossen und die Krise im Grunde überwunden. Es besteht jetzt dennoch die Gefahr, dass die Geschäftsführung wieder in die alten Muster zurückfällt. In dieser Phase ist es für die nachhaltige Entwicklung sehr wichtig, dass die neuen Strukturen und Konzepte sowie die effizienteren Abläufe im sanierten Unternehmen nicht wieder sukzessive abgeschafft werden. Ein Rückgriff auf die überholten Konzepte wäre der erste Schritt in die nächste und vielleicht auch letzte Krise.

Der Gründer, der Pionier, der Senior war und ist wichtig für das Unternehmen. Die früheren Strategien hatten sicher in der jeweiligen Zeit ihre Berechtigung; jedoch können konjunkturelle bedingte Nachfragerückgänge, unerwarteter Wettbewerb oder Produktinnovationen die Lage völlig verändern. Es ist aber nach einer überwundenen Krise von großer Wichtigkeit, dass der neue Wind genutzt wird. Auch der Stillstand führt auf längere Sicht zu einer Krise. Es werden laufend neue Impulse und Ideen benötigt, die von innen oder auch von außen kommen können.

Das Unternehmen im Mittelstand sollte daher für externe Kapitalgeber, neue Gesellschafter oder auch eine Verstärkung der Geschäftsführung offen sein. Ebenso kann der erneute Einsatz von externen Beratern zur Erfolgskontrolle, Nachjustierung oder Kurskorrektur sinnvoll sein, da diese die aktuelle Situation viel kritischer und distanzierter sehen.

1. Familieninterne Unternehmensnachfolge
Die häufigste und traditionelle Übertragungsform ist der Family-Buy-Out, bei der das Unternehmen in den meisten Fällen an die Kinder und in weniger häufigen Fällen an andere Familienmitglieder oder den Ehepartner übergeben werden. Das Family-Buy-Out kann jedoch sehr unterschiedlich gestaltet werden. Der Unternehmer kann das Unternehmen im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge an Familienmitglieder übergeben. Diese Möglichkeit bietet den Vorteil, dass man rechtzeitig einen notwendigen Erbausgleich und Pflichtteilsverzicht einvernehmlich regeln kann. Die Übertragung gegen Renten sowie auch ein Verkauf des Unternehmens an Familienmitglieder sind mögliche Varianten einer familieninternen Unternehmensnachfolge.

2. Unternehmensinterne Nachfolge
Der Verkauf an einen oder mehrere leitende Mitarbeiter wird Management-Buy-Out genannt. Der Vorteil liegt hier insbesondere darin, dass der oder die Führungskräfte das Unternehmen und die Branche sehr gut kennen und dies vom Inhaber aufgrund seiner persönlichen Erfahrung auch sehr gut eingeschätzt werden kann. Die Qualifikation, das Fachwissen sowie die Motivation dieser Manager können oft den Fortbestand des Unternehmens sichern.

3. Unternehmensexterne Nachfolge
Wenn eine qualifizierte externe Führungskraft die Position des bisherigen Inhabers einnimmt, spricht man von einem Management-Buy-In. Aber auch der Verkauf des Unternehmens an einen strategischen Investor (z.B. an einen Konkurrenten) ist eine unternehmensexterne Nachfolge.

Über die oben genannten Nachfolgevarianten hinaus gibt es auch noch Mischformen, wie z.B.: betriebsinterne und betriebsexterner Manager übernehmen das Unternehmen (Buy-In-Management-Buy-Out) oder Unternehmer verkauft seinen Betrieb größtenteils an internen oder externen Manger, bleibt jedoch Minderheitsgesellschafter (Owner-Buy-Out).

Die Unternehmensnachfolge ist ein komplexer und anspruchsvoller Vorgang und sollte daher rechtzeitig angegangen und geregelt werden. Ein Übergabeprozess dauert mindestens drei Jahre und benötigt eine entsprechende Planung. Die zu treffenden Entscheidungen berühren gesellschaftsrechtliche, juristische, steuerliche und kaufmännische Aspekte, jedoch sind auch soziale und psychologische Komponenten nicht zu unterschätzen. Eine frühzeitige systematische Vorbereitung der Nachfolge kann jedoch den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens, das oft ein „Lebenswerk“ darstellt, sichern.

Die vielfältigen Aspekte erfordern in den meisten Fällen eine professionelle Beratung. In den verschieden Phasen des Übergabeprozesses ist es daher sinnvoll einen externen Sachverständigen einzubeziehen, der sowohl die Expertise zu den zentralen Themen liefert als auch eine neutrale, von Familien-, Gesellschafter- oder Mitarbeiterstrukturen unabhängige Position einnehmen kann. Gerade in der ersten Phase, der Informationsphase, kann der Berater dem Inhaber eine grundlegende Orientierung geben. Je früher sich der Unternehmer mit dem Thema Nachfolge befasst, umso mehr kann er sich mit den möglichen Alternativen und Formen der Übergabe vertraut machen und die für seinen Einzelfall beste Entscheidung treffen.

Die Kommunikationspolitik ist bei vielen Unternehmen auf die externe Kommunikation fokussiert, weil hier die Ergebniswirksamkeit eines professionellen Marketings gesehen und anerkannt wird. Die Bedeutung der internen Kommunikation für den Unternehmenserfolg wird oft eher gering eingeschätzt. Die nach innen schweigende Geschäftsführung kommuniziert dennoch.

Die interne Kommunikation ist jedoch ein wichtiger Faktor für die Unternehmensentwicklung und sollte ebenso wie die externe Kommunikation geplant und professionell durchgeführt werden. Dies gilt sowohl für Großunternehmen als auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Durch eine transparente Kommunikationspolitik können Mitarbeiter motiviert, an das Unternehmen gebunden, ihre Funktion als Multiplikatoren genutzt und ihr Know-How schneller abgerufen werden. Der oft negativ wirkende „Flurfunk“ wird überflüssig.

Bei der Kommunikation nach innen kommen sehr unterschiedliche Kommunikationskanäle in Frage, die sich in ihrer Funktion und Wirkung sehr unterscheiden. Einige der Kommunikationsinstrumente, wie zum Beispiel die klassische Mitarbeiterzeitschrift oder die Mitarbeiterinformationen im Intranet, sind in der Regel einseitig ausgerichtet. Insbesondere die Nutzung von Social-Media-Kanälen bietet hier eine echte Chance für das Unternehmen, weil die wechselseitige Kommunikation mit den Mitarbeitern ein großer Informationszugewinn darstellen kann. Das konstruktive Feedback der Mitarbeiter, die das Produkt und das Unternehmen gut kennen, kann von der Geschäftsleitung genutzt werden und somit einen positiven Einfluss auf viele Unternehmensbereiche haben, von der Produktentwicklung über die Produktion und den Prozessablauf bis hin zum Marketing. Für den umfänglichen Einsatz von Social Media bedarf es jedoch einer entsprechenden Dialogkultur, die aber nicht in allen Unternehmen ausreichend ausgebildet ist.